9 Планирование
Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением хлебопекарни и подчиняется непосредственно директору предприятия. Отдел возглавляет начальник, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом директора предприятия. Начальником ПЭО назначается лицо, имеющее специальное экономическое образование и опыт плановой работы. Штаты отдела утверждаются директором хлебопекарни.
Основными задачами ПЭО являются:
- организация и систематическое совершенствование планово-экономической деятельности предприятия;
- разработка перспективных и текущих планов, направленных на повышение эффективности и контроля за их выполнением;
- организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по эффективному использованию мощностей, материальных и трудовых резервов, повышение рентабельности производства;
- организация и совершенствование внутрипроизводственного хозрасчета;
- разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию.
Для выполнения возложенных на отдел задач он осуществляет следующие функции:
- руководит работой отделов, служб, структурных подразделений по составлению проектов перспективных планов, составляет сводный план развития хлебопекарни;
- составляет и доводит до руководителей структурных подразделений годовые, месячные, суточные планы выпуска продукции, обеспечивающего нормальную работу хлебопекарни;
- рассчитывает потребное количество сырья по производственной программе и предоставляет расчеты в ОМТС;
- контролирует цены на сырье, приобретаемое отделом МТС для обеспечения работы производства;
- контролирует ход выполнения утвержденного задания по выпуску продукции, себестоимости, прибыли и рентабельности производства;
- проводит совместно с бухгалтерией экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности хлебопекарни в разрезе структурных подразделений за неделю, месяц, год и докладывает до сведения начальника производства, начальников участков о результатах анализа;
- составляет совместно с бухгалтерией объяснительную записку к годовому отчету;
- производит сбор необходимых документов, обобщает, подготавливает и представляет статистическую отчетность в сроки и по формам, утвержденным Госкомстатом РУ;
- разрабатывает совместно с отделом сбыта и маркетинга проекты оптово-отпускных цен, а также розничных цен на реализуемую продукцию с автомашин, фирменных магазинов и представляет их на утверждение;
- составляет нормативные калькуляции на все виды выпускаемых изделий, осуществляет контроль за внесением в них всех текущих изменений;
- осуществляет анализ цен, выявляет убыточные и высокорентабельные изделия, разрабатывает мероприятия по ликвидации убыточности, а в случае необходимости вносит предложение о пересмотре цен, подготавливает и представляет на утверждение новых цен все необходимые материалы;
Также отдел организует разработку мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использованию всех резервов производства. Совместно с соответствующими службами производит расчет экономической эффективности внедряемых мероприятий, новой техники, нового ассортимента.
Планово-экономический отдел имеет следующие права:
- требовать от соответствующих отделов, служб, структурных подразделений предприятия представления материалов, отчетов по установленным формам, справок и т.д., необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию ПЭО;
- проверять и подтверждать сметы, расчеты экономической эффективности, калькуляцию, составленные другими отделами и структурными подразделениями;
- привлекать к участию при разработке плана и отдельных заданий другие отделы;
- давать указания отделам, службам, структурным подразделениям по методике технико-экономических расчетов учета и планирования, проводить соответствующие совещания, представлять предприятие в вышестоящих и других организациях по вопросам, касающихся планирования производственной деятельности, разработки цен на продукцию, выпускаемую предприятием, а также по статистической отчетности;
- требовать от начальников отделов, служб, структурных подразделений объяснения причин невыполнения плановых показателей;
- представлять директору хлебопекарни проекты приказов и других документов по вопросам планирования, учета и анализа хозяйственной деятельности, повышения темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства;
- представлять к поощрению работников отдела и в необходимых случаях вносить предложения о привлечении их к дисциплинарной ответственности.
Всю полноту ответственности за качество и своевременность возложенных на отдел задач и функций несет начальник отдела. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.
Роль ПЭО в деятельности предприятия.
Сам процесс планирования проходит в четыре этапа:
1. Разработка общих целей;
2. Определение конкретных, детализированных целей на заданный период;
3. Определение путей и средств их достижения;
4.Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей.
Планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например, действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка.
Показатели конъюнктуры рынка являются исходными для составления плана предприятия. Поэтому планирование, как правило, тем легче, чем крупнее предприятие (хотя на небольших предприятиях некоторые факторы производства оказываются более обозримыми для руководства, чем на крупных). Данные обстоятельства придают планированию вероятностный характер.
С точки зрения формализации процедуры планирование представляет собой алгоритмизированный процесс подготовки решений в противоположность спонтанному, ситуативному принятию управленческих решений.
Противоположностью планирования является импровизация, когда решение принимается на основе сложившийся ситуации или из опыта плановика.
Четкий алгоритм принятия импровизированных решений отсутствует. Планирование эффективно там, где одной интуиции недостаточно для того, чтобы принять решение, где требуется улучшить качество принимаемых решений путем преодоления сложности проблемных ситуаций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно – следственных связей, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых процессов и событий.
Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и не целесообразно. Причиной тому могут быть два фактора:
1. несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана;
2. отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки плана информации
В этих случаях приходится вступать на путь импровизации и таким образом реагировать на возникшую ситуацию. Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих факторов, среди которых можно выделить:
1. полноту и достоверность информации о внешней среде и внутренней структуре предприятия;
2. личные качества, специальные знания, склонность к риску и гибкость плановых работников;
3. мотивацию (гармонию желаний и интересов исполнителей с целями плановых решений);
4. правомерность (собственные возможности и предоставленные плановому работнику специальные средства должны позволить осуществить все мероприятия, связанные с подготовкой и реализацией планового решения);
5. информированность (лица, которым поручена подготовка плана, должны знать цели и особенности принятия и реализации планового решения);
6. допустимость (мероприятия, предусмотренные плановым решением, не должны нарушать норм права и морали);
7. наличие формализованного инструментария планирования: экономико- математических моделей, ЭВМ, технических средств.
Процесс планирования характеризуется рядом специфических черт. 1
Во-первых, планирование имеет две стороны: социально – экономическую и организационно – техническую.
Организационно - техническая сторона обуславливается кооперацией труда и зависит от уровня развития средств и методов планирования. Социально-экономическая сторона определяется социально – экономическими условиями общества. Поэтому сущность планирования производства необходимо оценивать с двух позиций:
1. его организационно – технических характеристик;
2. социально – экономических условий.
С точки зрения организационно – технической стороны планирования страны с развитой рыночной экономикой имеют больше опыта. Применяемый там арсенал технических средств и методов значительно богаче. Отсюда следует, что уровень организации производства и управления в рамках отдельных предприятий, фирм там выше, чем в странах России. Значит, имеется большая возможность в использовании организационно – технического опыта планирования развитых зарубежных странах и ограниченная возможность применения социально – экономического опыта планирования.
Еще один важный вывод из этого анализа: социально- экономическая сторона планирования должна быть ведущей в постановке целей планирования и выборе средств их реализации.
Во-вторых, планирование как элемент управления носит информационный характер. Информационная сущность процесса планирования хорошо видна на примере стадий цикла планирования. В процессе производства перед органами планирования непрерывно возникают проблемы. Поэтому первой стадией в плановом цикле является выявление и формулировка проблем (включает сбор и обработку информации, а также оценку последствий возможных вариантов плановых решений). На этой основе принимается плановое решение. Затем оно реализуется. Информация о полученных результатах по системе обратной связи передается в плановый орган.
Последний на ее основе оценивает происходящее, формулирует новые проблемы, и весь цикл планирования повторяется. Формулирование проблем, принятие плановых решений, оценка результатов всегда подчинены достижению определенной цели. Поэтому планирование всегда строго целенаправленно.
В-третьих, планирование на предприятии выступает как один из важнейших организационных факторов интенсификации производства. Еще Адам Смит заметил, что эффект совместных действий группы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Этот дополнительный эффект он приписал разделению труда и объяснил следующим:
1. возрастанием умения каждого работника;
2. экономией времени на переход от одного вида деятельности к другому;
3. специализацией и возможностью автоматизации процесса производства.
Источником дополнительного эффекта в процессе специализации труда является планомерность. Именно присуща кооперации планомерность (сознательно устанавливаемая планом связь) рождает новую производительную силу (синергетический эффект). Современное крупное машинное производство, характеризуемое колоссальным динамизмом, большой сменяемостью моделей и типоразмеров изделий, сложностью технологических процессов изготовления предъявляет особые требования к внутрифирменному планированию, как средству, призванному определять и поддерживать внутрипроизводственные пропорции.
При создании сложных объектов новой техники внутрифирменное планирование позволяет скоординировать различные научно-исследовательские, опытно-конструкторские, технологические, производственные, строительные, монтажные, наладочные и другие работы, выполняемые в порядке кооперирования многими предприятиями, научно-конструкторскими организациями различных отраслей промышленности. При этом планы устанавливают не только общую длительность всего процесса, но и продолжительность, последовательность всех входящих в него работ и их этапов, сводя к минимуму нерациональные затраты различных ресурсов. Таким образом, планирование увеличивает эффективность, производительность труда.
Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время.
Связи отдела с подразделениями предприятия
Всем производственным подразделениям завода отдел выдает план производства в стоимостном выражении и технико-экономические показатели на планируемый период.
Отдел получает от производственных подразделений завода:
отчеты о выполнении производственных планов; отчеты о производственно-хозяйственной деятельности; расчетные материалы по установленным формам для обоснования и утверждения цен.
Отдел предоставляет производственно-диспетчерскому отделу годовые, квартальные, месячные планы производства в стоимостном выражении, и в свою очередь получает от него: номенклатурный план производства как по заводу в целом, так и по цехам; спецификацию к договорам на кооперированные поставки;
отчет о выполнении плана по номенклатуре запасных частей и кооперированных поставок.
Отдел получает от отдела главного конструктора: решения о постановке на производство новых изделий с расчетами экономической эффективности и лимитной цены; материалы по установленным формам для согласования и утверждения оптовых цен; нормы расхода покупных комплектующих изделий;
Отдел получает от отделов главного технолога, главного механика, главного энергетика: смету затрат на подготовку производства новой продукции; нормы расхода сырья и материалов, энергии; задания по их снижению; стоимость услуг по основному и вспомогательному производству; расчеты потребности тепловой и электрической энергии; материалы для согласования и утверждения оптовых цен;
Отдел получает от главной бухгалтерии:
материалы, необходимые для анализа производственно-технической деятельности завода и его подразделений; фактические затраты на производство продукции.
Пример: При планировании отпускной цены (Цотп) предприятия используется метод «надбавки к цене», в соответствии с которым цена может быть рассчитана по формуле:
Цотп = Сп (1 + R),
где:
Сп – плановая полная себестоимость единицы продукции, руб.
R – уровень рентабельности , рассчитанный по себестоимости, %.
R = 20-25%
В предприятие полная себестоимость одной буханки стоит:
Сп=8руб. а уровень рентабельности: R = 25%
Цотп = 8*1,25 = 10руб.
Предприятие ООО «Ширмой Нон Барака» в день производит 720 буханок хлеба.
Рассчитаем годовой объем продукции в натуральном выражении:
Q = 720*52*6=224640 штук
1. Выручка от реализации определяется как произведение объема выпуска продукции и ее отпускной цены :
С=224640*10=2246400 руб. (1 буханка 10 руб)
2. Затраты на производство и реализацию равны полной себестоимости продукции: З = Q*Цп = 224640*8 = 1797120руб.
3. Прибыль от реализации равна разнице между выручкой от реализации и затратами на производство и реализацию:
Пр= С-З = 2246400-1797120=1549280руб.
4. У предприятие не имеется внереализационной деятельности (т.е. имуществасданныев аренду и дивиденды по ценным бумагам). Поэтому здесь налогооблагаемая цена приравняется с выручкой от реализации.
5. Налог на прибыль рассчитывается, исходя из того, что ставка налога на прибыль составляет 15%:
1549280*0,15 = 232392
7. Чистая прибыль определяется как разница между налогооблагаемой прибылью и налогом на прибыль:
1549280-232392 = 1316888руб.
